2006年，是徐州天勤彩色包装有限公司不平凡的一年：实现市销售收入7000万元，创发展历史新高；年生产能力4000万平方米瓦楞纸板和7500万印彩印已正式投产运营。企业的规模得到扩大，档次得到提升，市场竞争力显著增强。

　　面对企业强劲的发展态势，天勤彩包把目标放在了整个淮海经济区，他们提出：精工精制，创精品，讲诚信，创价值。追求卓越，做强做大，力争三年产值超亿元，把企业做成淮海经济区行业的龙头老大。

  
创新营销策略摆脱市场困境

　　“企业从1995年的台资到1997年的港资再到2001年实现民营发展已经有12个年头了，12年来企业的发展遇到了很多困难，但最困难的还是在2001年天勤刚刚创立之时，市场份额急剧萎缩，技术骨干纷纷跳槽，生产管理混乱，企业亟需改革。”天勤彩包的老总如是说。

　　为了改变这种局面，天勤进行了大刀阔斧式的营销改革，对原有客户进行梳理，将品种单一、批量小、货款不能及时支付的小单客户逐步淘汰；对品牌知名度高、有发展前景的连续性订单客户实行稳定营销措施；对实力雄厚的大规模企业，通过营销促进，建立利益双赢联合体，从而拉动骨干市场资源。在此基础上，天勤还积极改变供应渠道，扩大供应商等级，以满足客户不同档次的产品需求。天勤在稳扎稳打的经营方式下，慢慢打开了市场，重新赢得了客户的信任。一大批国内外知名企业又纷纷选择了天勤为他们提供优质的产品包装。

创新管理模式夯实企业基础

　　在强化市场营销的同时，天勤着力推行管理创新，他们在公司实施的三种管理模式，可谓是同行业的精典之作。

　　首先，牢固树立精工精制创天勤包装精品，诚信互惠为顾客创造价值的经营理念，在企业筑起了ISO9002国际质量管理体系的大厦。做到全员关注质量，全过程控制质量，支撑产品和服务的品质。其次，针对社会进步，市场竞争，积极推进先进的海尔创新管理模式，科学规范，以人为本，创新管理理念，实行工作流程再造和OEC工作法，对业绩进行考核，要求员工日事日毕，每天工作都要上个台阶。最后，天勤还加强了中层以上干部的自身素质和作风建设，实行西点执行力管理模式，着力打造企业执行力文化，实行“非常2+1”即没有借口没有假如只有结果和1对1的责任制。此外，天勤还注重加强现场管理，着力抓好班组管理建设，搞好工艺纪律、操作规程、厂纪厂规的流程再造。

　　天勤精减了科室部门，实行一专多能兼职制。如生产部门，把促进生产相关的质检、动力设备部门纳入生产管理系统，各部门相关衔接，便于统一管理。组织架构改革后，既降低了管理成本，又克服了因人设事、工作效率低的局面，有效地提高了天勤对市场的快速反应和应变能力。

扩张与技改增添动力

　　企业之树很难长青，保持长足发展更难，企业只有不断地更新，才能永葆青春。面对订单容量的不断扩大，特别是徐州维维、杭州娃哈哈、香港天浩园和浙江钱江摩托车集团等知名的企业，为满足与保障需求，扩大生产建设规模，增加技术改造投入，实现规模效应，天勤在2004年扩建的基础上新增加一条真空吸附式纸板流水线，进口四色印刷机一台，印刷开槽机一台。与此同时加快产品更新换代，扩充生产范围。坚持开发、完善，调整新格局，提高半成品纸板、彩盒、彩带等系列产品的开发与经营。

　　“工欲善其事，必先利其器”，为了发挥先进设备和科技力量的优势，满足印刷包装市场不同层次的需求，提高企业的核心竞争力，不断提高产品的市场占有率，天勤又在国内外先后购进平版胶印设备、全电脑1.8M瓦楞纸板线、柔性版印刷设备和装订裱糊设备等四条现代化生产线。形成设计、制作、制版、印刷、上油压光、贴面、模切、覆膜、开槽、装订、裱糊、成型等全套工序。

　　同时，天勤大力开展“岗位技能练兵”，通过练兵来提高员工的技能水平。员工技能水平的提升和设备的更新使生产效率大大提高，流水线人员也由原来的28人压缩到19人。此外，天勤还通过修旧利废的办法来压缩企业成本，提升经济效益。

　　目前，天勤彩包在县委、县政府的支持下，拟建年产30万吨再生纸板项目，现在项目的能源评估已经通过，正在积极进行环保评估的考核，预计明年即可实现投产，该项目将通过5年的发展，实现年产30万吨，产值达到8～10亿元，税收超过4000万元的经营目标。

　　公司总经理丁修廷充满信心地说：“我们将通过新项目的建设，最终把企业打造成为淮海经济区集造纸、印刷、包装于一体的最大的纸业集团！”